Executive Interim-Management

LINCManagement kan bogen op een decennia-lange ervaring met interim-management op eindverantwoordelijk niveau, vaak complexe opdrachten met een hoog risicoprofiel en in crisissituaties. Soms als programma- of fusiemanager, meestal als directeur-bestuurder, directeur of lid van de Directieraad in meer dan 20. En zeer vaak in een non-profitomgeving.


Interim management is een vak

Succesvol interim-management bespaart kosten!

Uit onderzoek van Schaveling (2010, Nyenrode) wordt duidelijk, dat senioriteit, evenwichtigheid en analytisch vermogen de key-factors vormen van een goede interim-manager:

  • interim-ervaring en senioriteit werden opgebouwd in ongeveer 20 interim-opdrachten vanaf 1992;
  • analytisch vermogen werd ontwikkeld tijdens vele tientallen adviesopdrachten voor grote- en kleine opdrachtgevers; 

Interim-managers zijn duur(der): een fabeltje!

Weinigen weten, dat een interim-manager als zelfstandige zonder personeel (ZZP-er) bruto ongeveer evenveel verdient als een executive manager in loondienst. Veel kosten zijn hetzelfde, maar er zijn ook belangrijke verschillen:

substantiële kosten, die een interim-manager wel heeft en een manager in loondienst niet:
een veel robuuster risicoprofiel
dure verzekeringen (arbeidsongeschiktheid, aansprakelijkheid, pensioen, etc.)
vrijvalrisico en onmiddellijke beschikbaarheid
korte opzegtermijn
ontbrekende arbeidsvoorwaarden
als zelfstandig ondernemer veel kwetsbaarder in het economisch verkeer
Bovendien zorgt een interim-manager voor toegevoegde waarde door:
extra vaardigheden en ervaring
het snel opruimen van probleemstellingen in piekbelasting
frisse blik
de tijdelijkheid: een interim-manager vertrekt weer als het probleem is opgelost

 

Focus op eindverantwoordelijke rollen, samenwerkingsprocessen en fusiemanagement

LINCManagement kan bogen op een decennia-lange ervaring met interim-management op eindverantwoordelijk niveau, vaak complexe opdrachten met een hoog risicoprofiel en in crisissituaties. Soms als programma- of fusiemanager, meestal als directeur-bestuurder, directeur of lid van de Directieraad in ongeveer 20 eindverantwoordelijke functies.

Werkend met de zekerheid, dat schouder aan schouder samenwerken met medewerkers en management duurzame resultaten, waardecreatie en draagvlak in de organisatie oplevert.

Er werd 8x geparticipeerd in fusieprocessen, w.v. 2x als (extern) manager van een meervoudig fusieproces. Een goede fusie heeft minimaal twee kenmerken:

  • een degelijke en minutieuze voorbereiding door:
  • een op draagvlak gerichte aanpak en projectstructuur (aandacht voor de positie van managers, ondernemingsraden en toezichthouders)
  • een minutieuze projectplanning
  • consequente aandacht voor de belangrijkste afbreukrisico’s in het fusieproces (zoals o.a. het matchen van de bedrijfsculturen, een adequate interne- en externe communicatiestrategie en -structuur)
  • sluitende afspraken over de bestuurlijke organisatie.
  • 1 + 1 = 3: er wordt duidelijk toegevoegde waarde en focus op de koers gecreeerd

Eindverantwoording & bestuur

U vindt dat er verandering nodig is, maar wilt ook dat gewenste veranderingen een breed draagvlak hebben. De wijze waarop mensen en groepen bij de formulering en implementatie van verandervoorstellen worden betrokken impliceert al de helft van succes of mislukking. Draagvlak is pas echt waardevol, als de mensen die het aangaat (kritisch) hebben kunnen meepraten en zich gehoord en begrepen weten. Om zo ver te komen, moet een boeiend, soms delicaat, en goed begeleid proces worden doorlopen. Soms gaat dat prachtig en inspirerend en overtreft het resultaat de stoutste verwachtingen.

Maar soms ook gaat het niet helemaal zonder hobbels. Meningsverschillen tussen geledingen en personen komen immers in de beste organisaties en relaties voor. In de interne organisatie, tussen toezichthouders en bestuur, bestuur en Managementteam, Managementteam en Ondernemingsraad, bestuur en ALV; extern door bijv. interpretatieverschillen over de toepassing van een Samenwerkingsovereenkomst met de Huurdersorganisatie of in de vorm van ernstige meningsverschillen met belangrijke stakeholders.

De ervaring leert, dat een grondige analyse, het verkennen van de ruimte en de mogelijkheden voor een oplossing, leiding geven aan onderhandelingen over die oplossing, de vastlegging ervan en de schriftelijke committering van de betrokkenen, de belangrijkste ingrediënten zijn bij het oplossen van dergelijke problemen. Leidraad is altijd gedegen kennis over de belangrijkste bestuursvormen en managementmodellen; over de positionering van bestuur en toezichthouders; over begrippen als loyaliteit en integriteit. Desgewenst wordt schriftelijk gerapporteerd en worden aanbevelingen gedaan om herhaling te voorkomen, dan wel de kans op succes te vergroten.